Mapa Conceptual Sobre las Principales Tendencias Contemporánea de la Teoría de la Administración

Exposición Magistral: Evolución de la Teoría Clásica, Nuevos Modelos de las Organizaciones y Teorías Contemporáneas

Evolución de la escuela clásica

Al terminar el estudio de este capítulo, deberá ser capaz de:

1.   Describir las ideas desarrolladas para administrar las grandes corporaciones empresariales en la transición hacia el siglo _XXI.

2.   Describir la evolución de las organizaciones en la transición hacia el siglo _XXI.

Grandes estructuras

Con el crecimiento, las grandes empresas de principios del siglo _XX comenzaron a demandar más de lo que una organización pide a la planta de producción.

Se empezó a hacer evidente la necesidad de una teoría de la administración general: un sistema de conocimientos para administrar la totalidad de las operaciones organizacionales.

Ésa fue la etapa siguiente en el desarrollo de la teoría. En poco tiempo, las grandes empresas desarrollaron soluciones para organizarse en el nivel interno y profesionalizar su administración. Por ello fueron capaces de seguir creciendo y de sustentar su crecimiento, independientemente de quien las administrara. Ésa fue la contribución de las personas que diseñaron las estructuras organizacionales y las técnicas de administración de las grandes corporaciones modernas.

DANIEL MCCALLUM

El escocés Daniel McCallum  (1815-1878)  emigró  hacia  Estados  Unidos,  donde  se convirtió en director general de un ferrocarril. En el siglo _XIX, los ferrocarriles fueron las primeras empresas de gran tamaño que exigieron soluciones para admi- nistrar su desempeño global. A mediados de ese siglo, McCallum diseñó el primer organigrama conocido, en forma de árbol, para el Ferrocarril Erie. Así anticipó la teoría situacional de la organización. Según él, cada estructura es adecuada para un fin con base en los mismos principios: estructura, líneas de autoridad, división del trabajo, sistema, disciplina; contabilidad, documentación y estadísticas; espíritu de equipo, cooperación y trabajo de equipo. El principal factor del proceso de organi- zación es el “sistema”, el mecanismo de conjunto.

HARRINGTON EMERSON

Harrington Emerson (1873-1913) es uno de los representantes de la transición de la administración científica hacia la administración general. Como hombre de negocios y político, tuvo una vida ventajosa al participar en forma activa en el movimiento de la administración científica. Trabajó con la contabilidad de costos, el costo es- tándar y los sistemas de incentivos salariales por la productividad, entre otros cam- pos de interés. En 1899 fundó la Compañía Emerson, que fue la primera empresa de consultoría en administración. Numerosas firmas contrataron sus servicios de consultor de eficiencia; de ellas, los ferrocarriles fueron sus clientes más importan- tes. Emerson creía que las ventajas de la abundancia de recursos naturales se per- dían por la ineficiencia y el desperdicio. Mediante una organización apropiada, las máquinas, los materiales y los esfuerzos humanos podrían orientarse a aumentar la eficiencia y reducir el desperdicio.

Grandes organizadores

En una escala mucho mayor, la transición de la administración científica hacia la administración general de grandes organizaciones fue obra de Pierre du Pont (1870- 1954) y Alfred Sloan (1875-1966).

PIERRE DU PONT

A principios del siglo _XX, Pierre du Pont fue el innovador que creó e implantó técnicas de administración, finanzas y operaciones en dos grandes corporaciones: DuPont y General Motors.

Fundada en 1802, la empresa DuPont creció rápidamente como fabricante de pólvora. Hasta inicios del siglo _XX, tuvo un régimen de administración familiar. A partir de 1915, Pierre fue nombrado presidente de la compañía; estuvo al frente   de su ampliación, modernización y diversificación. Compró muchas empresas del mismo ramo y más tarde expandió sus negocios de la pólvora hacia la química. Medio siglo después, las soluciones para administrar el conglomerado en el que se transformó la organización sólo necesitaron algunas revisiones y modificaciones.

Pierre creó una estructura organizacional jerárquica y centralizada, desarrolló técnicas de contabilidad y previsión de mercado, adoptó estrategias de diversifi- cación e invirtió en investigación y desarrollo. También introdujo el principio del rendimiento de la inversión, que se convirtió en la base de las decisiones de admi- nistración financiera de la empresa. 

Planeación estratégica y estructura

Para administrar el conglomerado de las empresas que DuPont había absorbido    se crearon departamentos funcionales: producción, ventas, desarrollo y finanzas, cuyos jefes formaron un comité ejecutivo con la finalidad de administrar la com- pañía como un todo y de establecer sus objetivos de largo plazo relacionados con   la utilidad, la dirección a seguir y las políticas básicas. Con el comité, la función de planeación estratégica se separó de las operaciones cotidianas.

Ya en 1903, el Departamento de Desarrollo de DuPont era oficialmente “res- ponsable de lidiar con todos los tipos de competencia, desarrollo y actividades experimentales”. Sus responsabilidades incluían:

•   Definir la estructura organizacional global.

•   Analizar, interpretar y planear formas de enfrentar a la competencia. Esto incluía el seguimiento de los negocios existentes, de los nuevos negocios y de las asociaciones con otras empresas.

•   Mejorar la posición estratégica en el área de materias primas y su distribución en todas las empresas del grupo.

•   Investigar y desarrollar las “nuevas invenciones e innovaciones” provenientes de dentro o fuera de la empresa.

Ese departamento tenía la misión de brindar asesoría general. Debía supervisar en forma continua la situación de la empresa y hacer sugerencias al comité ejecutivo sobre cómo lidiar con las necesidades y oportunidades.

Descentralización

En 1921, para garantizar la rentabilidad de los nuevos negocios de la empresa, Pierre hizo un cambio fundamental en su estructura organizacional. Inspirado en los cambios realizados en General Motors, acabó con el sistema de decisiones cen- tralizadas en lo alto de la pirámide ejecutiva. Creó 10 departamentos industriales subordinados directamente a sus gerentes generales, cada uno de ellos con sus pro- pias funciones de ventas, investigación y apoyo. Esa estructura confería autonomía a los gerentes de las divisiones, sin perjudicar el consenso sobre las directrices gene- rales de la empresa. Esto permitió al comité ejecutivo concentrarse aún más en las políticas de negocios de largo plazo.

ALFRED SLOAN

En 1914, DuPont compró acciones de  General  Motors.  Hasta  entonces,  GM  era un conglomerado de empresas que se habían ido comprando de manera gradual; ya se habían realizado diversos estudios que recomendaban su sistematización y profesionalización. Alfred Sloan, quien venía de las compañías compradas por GM, había producido uno de esos estudios.

En 1920, una crisis financiera obligó a Pierre du Pont a aumentar su inversión en GM. Entonces asumió la dirección de la empresa y puso en práctica las recomen- daciones de Sloan, quien fue nombrado presidente en 1923.

En el periodo de 1920 a 1924, General Motors se reorganizó con base en las propuestas de Sloan. Los principios que orientaron esa reorganización aún gober- naban en GM 80 años después, en el inicio del tercer milenio.

Principios de organización

Una directriz básica de los cambios hechos por Sloan consistió en establecer un mecanismo de control central que no perjudicara la autonomía de las unidades de negocios. Para ello, definió dos principios de organización:

a)   La responsabilidad del ejecutivo principal de cada división no tendría limitantes. Cada división debería estar completa, con todas las funciones necesarias para ejercer la iniciativa y desarrollarse.

b)   Determinadas funciones centrales serían necesarias para promover el desarrollo lógico y el control adecuado de las actividades de la corporación.

Implantación de la estructura

Para implantar esos principios, Sloan comenzó por definir en forma explícita las funciones de las diversas divisiones que constituían la corporación, cada una rela- cionada con las demás y con la corporación. Creó cuatro grupos de divisiones:

•   Automóviles: divisiones que fabricaban y vendían autos completos.

•   Accesorios: divisiones que vendían 60% de su producción fuera de la corporación.

•   Piezas: divisiones que vendían por lo menos 60% de su producción dentro de la corporación.

•   Diversos: tractores, refrigeradores, negocios internacionales.

Los gerentes de esas divisiones formaban un comité de operaciones que resolvía todos los problemas rutinarios.

Se crearon algunas unidades centrales: Ingeniería Civil, Recursos Humanos, Administración de Inmuebles, Compras y Ventas. Su función era sólo de asesoría.

Política de productos

En forma paralela a la modificación de la estructura, Sloan procuró resolver en     GM el problema básico de cualquier negocio: desarrollar y comercializar una línea rentable de productos. Para hacer frente a ese problema era preciso:

•   Mejorar la calidad de los productos.

•   Tomar decisiones sobre la cantidad y la variedad de vehículos y modelos.

La base para mejorar los productos era la inversión en experimentación e inno- vación tecnológica. Ya en 1921 esa inversión había producido una gran innovación: las pinturas que protegían los autos y que evitaban la necesidad de resguardarlos en cocheras.

La empresa debía aumentar el valor y la utilidad de los vehículos para sus con- sumidores y disminuir los costos de producción y venta. El número de modelos tenía que reducirse y cada uno debía colocarse dentro de un rango de precio. La línea ideal tendría un modelo de cada precio, desde algo parecido al modelo T de Henry Ford, de alto volumen y bajo precio, hasta productos de alto precio y bajo volumen, como el Cadillac. La línea de autos quedó reducida a cuatro modelos básicos, desde el más accesible hasta el más caro: Chevrolet, Buick, Oldsmobile y Cadillac.

Reformulación

En 1922, Sloan mejoró sus dos principios de organización. Reforzó la autoridad del ejecutivo de cada división y de las funciones centrales corporativas.

Además, hizo una distinción entre la administración y la definición de políticas. Esa reformulación dio a la empresa una estructura centralizada en cuanto a las políticas y descentralizada en cuanto a su aplicación, y su ejecución sería posible mediante la coordinación apropiada de las divisiones con la administración general o central. Sloan también creó otros comités, formados por ejecutivos de línea: co- mité de compras, técnico (o de desarrollo de productos) y de publicidad.

 En 1964 Peter Drucker divulgó su versión       de esas estrategias, que entonces fueron copiadas por los ejecutivos de otras grandes empresas.

Teoría y práctica de la estructura organizacional

Después de Du Pont y Sloan, la estructuración de las organizaciones se consolidó como un área bien definida de estudios y de aplicaciones prácticas. Otros autores contribuyeron a ampliar las ideas de esos pioneros de la estructura organizacional. En este capítulo se estudiará a algunos pensadores importantes que continuaron el trabajo de los grandes organizadores.

MOONEY Y REILEY

James Mooney (1884-1957) fue ejecutivo de General Motors, a donde ingresó en 1920. Él y Alan C. Reiley (1869-1947) escribieron el libro Onward Industry! (El progreso de la industria), publicado en 1931. En 1939 se revisó y su título cambió a Principios de organización. En 1947, Mooney hizo otra revisión.

Para Mooney y Reiley, toda la organización debía ser eficiente, no sólo su fun- ción de producción. Para ello era necesaria la coordinación eficiente de todas sus interrelaciones. En sus palabras, la administración…

“actúa, dirige y controla los planes y los procedimientos de organización [...]. La relación de la administración con la organización es similar a la relación de la psique con el cuerpo. Nuestro cuerpo es sólo el medio y el instrumento que la fuerza psíquica pone en movimiento para realizar sus fines y deseos”.

Haciendo uso de la analogía de la mente y del cuerpo para la administración y la organización, Mooney y Reiley formularon sus principios de organización:

•   Coordinación: la distribución ordenada del esfuerzo del grupo para formar una unidad de acción en busca de un objetivo en común. La coordinación se origina en la autoridad.

•   Principio escalar: en toda organización existe una jerarquía de niveles de autoridad y de la responsabilidad correspondiente. Los líderes y los

representantes de la autoridad son designados por medio de la delegación.

•   Principio funcional: distinción entre diversos tipos de deberes. Todas las organizaciones tienen una diferenciación funcional, en el sentido de que las personas desempeñan diferentes tipos de tareas, como producción, ventas, contabilidad, etc. La diferenciación crea la necesidad de coordinación.

GULICK Y URWICK

Luther Gulick y Lyndall Urwick desarrollaron teorías para el entendimiento y la administración de las organizaciones, además de su trabajo sobre el papel de los gerentes. En sus Notas sobre la teoría de la organización, de 1937, Gulick comienza con la idea de que el objetivo principal de una organización es la coordinación.    Así, las actividades similares deberían agruparse bajo una sola jefatura para evitar conflictos e ineficiencia.

Para agrupar las actividades de acuerdo con su similitud, deben observarse cuatro principios:

•   Propósito, o función desempeñada: el objetivo principal de la organización.

•   Proceso: ingeniería, medicina, estadística, contabilidad, etcétera.

•   Personas o cosas atendidas por la organización: clientes.

•   Lugar: la ubicación del lugar en el que se ofrece el producto o servicio.

Esos cuatro niveles (o criterios) básicos de departamentalización deberían ele- girse en función de los intereses de la organización. Si ésta tuviera que organizarse por lugar (criterio geográfico de departamentalización) en el primer nivel, el siguiente nivel podría ser otro o el mismo. Cualquier decisión sobre la división del trabajo debería orientarse por la búsqueda de la homogeneidad. Al mismo tiempo, la organización tendría que preservar la coordinación y garantizar flexibilidad, para favorecer el crecimiento y el eventual cambio de objetivos.

En diversos trabajos publicados a finales de la década de 1930, Urwick tam- bién se empeñó en desarrollar principios de organización. Identificó ocho principios que se aplicaban a todas las organizaciones:

•   Objetivo: toda organización debería ser la expresión de un propósito.

•   Correspondencia: autoridad y responsabilidad deberían ser iguales.

•   Responsabilidad: cada persona es responsable del trabajo de sus subordinados.

•   Principio escalar: cadena de mando.

•   Amplitud de control: ningún jefe puede supervisar el trabajo de más de cinco o seis subordinados.

•   Especialización: cada persona debe tener sólo una función.

•   Coordinación.

•   Definición: cada tarea debe estar claramente especificada.

Urwick comparó a Fayol con Mooney y Reiley y concluyó que trabajaban de manera independiente en busca de principios de administración. Por ampliar sus propuestas en un libro de 1944, Urwick puede considerarse uno de los principales arquitectos de la teoría general moderna de la administración de las organizaciones.

GRAICUNAS

Vytautas Graicunas nació en Lituania y se naturalizó estadounidense. Se hizo famoso por un estudio sobre la amplitud de control que publicó en la misma antología co- ordinada por Gulick y Urwick.

Graicunas observó que, por el deseo de acumular poder y prestigio, los gerentes intentaban supervisar a cada vez más subordinados, añadiendo secciones y departamen- tos a su área de autoridad. Sin embargo, con el aumento de la amplitud de control se incrementaban también los problemas, con lo que se comprometía la capacidad de coor- dinación y se provocaban atrasos en el proceso de tomar decisiones.

El principio psicológico de la “amplitud de atención” establece que el cerebro humano sólo consigue lidiar con un número limitado de variables. El número total de relaciones crecía en proporción exponencial, conforme la cantidad de personas en el grupo crecía en proporción aritmética.

Con un subordinado de más, el grupo aumenta 20% su potencial de trabajo. Sin embargo, el número total de relaciones crece a 222, o 122%. Graicunas defendió   la tesis de que la amplitud de control debía quedar limitada a cinco o, de ser po- sible, a sólo cuatro subordinados. Empero, la ecuación es apenas una herramienta matemática. Graicunas reconoció que la amplitud podría ser mayor en los casos   en que los trabajadores tuvieran tareas muy operativas o consiguieran laborar con autonomía. Al expresar ese punto de vista, Graicunas se alineó con la teoría situa- cional de la organización.

Estructuras organizacionales en el tercer milenio

La división del trabajo, la departamentalización funcional, la cadena de mando,      la descentralización, la asesoría y otros principios de organizaciones son perennes.

  

GRANDES ORGANIZADORES

   Fueron grandes organizadores como Emerson, Du Pont y Sloan quienes los desa- rrollaron y utilizaron. Ellos aplicaron los principios para crear las corporaciones empresariales que dominan el escenario del mundo de los negocios desde el inicio del siglo _XX.

El proceso de estructuración es situacional. La estructura que en un momento determinado es eficaz, deja de serlo en otro; la estructura que es adecuada para una empresa comercial, no funciona para una institución religiosa, etcétera.

A finales del siglo _XX, la situación motivó que se reformularan las grandes estruc- turas. Al preservar los principios de los pioneros de la organización, sus sucesores se vieron obligados a adaptar la estructura a la situación a fin de sobrevivir y mantener su eficacia. Esa adaptación se hizo mediante la reducción de la plantilla.

La reducción de la plantilla (downsizing) es la práctica que consiste en dis- minuir el tamaño de las organizaciones mediante la reducción del número de niveles jerárquicos y de la cantidad de funcionarios. Las empresas redujeron sus estructuras en un intento por buscar la eficiencia y disminuir sus costos para enfrentar a la competencia.

En el paso hacia el tercer milenio, las mismas empresas que habían creado la tendencia a las estructuras grandes se vieron forzadas a seguir una nueva tendencia a las estructuras esbeltas. Las limitaciones de la estructura de DuPont, por ejemplo, se volvieron evidentes a mediados de la década de 1960, cuando quedaron sin efecto muchas de las patentes de la compañía. Al mismo tiempo, el incremento en los costos de las materias primas hizo que aumentara la competencia. Para adaptarse  a esas nuevas condiciones, el comité ejecutivo obtuvo más poder para administrar los departamentos industriales. En 1990, el comité desapareció. En su lugar surgió una oficina del presidente, con cinco personas. 

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Jailenys Exponiendo

Estherlina Exponiendo

Jailenys y Estherlina Exponiendo