Caso No.3 La teoría frente a la práctica

Sergio Ozawa es un exitoso consultor en administración. Tiene entre sus clientes varias empresas multinacionales grandes.
La visita de Sergio Hace una semana, Sergio visitó Alfa Monitores (AM), empresa que está creciendo con rapidez y que se dedica a fabricar monitores para hospitales: aparatos que miden variables como las pulsaciones, la respiración y el ritmo cardiaco de los pacientes. Fundada hace tres años, la compañía tiene un solo dueño: Pedro Batalha, ingeniero electrónico. Hace un mes, él contrató un asistente que lo ayudara a organizar la empresa: Marcos Delverde, quien invitó a Sergio a pasar un día en la compañía con el fin de que analizara su situación y diera su opinión como especialista. Marcos concluyó que era urgente que AM definiera una estructura organizacional y se lo dijo a Pedro, quien estuvo de acuerdo con la visita de Sergio. Primero, Sergio y Marcos dieron una vuelta por las instalaciones de la empresa, que constaban de dos salones en edificios diferentes y una casa. En ésta se encontraban la oficina del empresario, un grupo de ingenieros que diseñaban los nuevos productos y algunos funcionarios administrativos. En uno de los salones estaban los empleados que hacían el montaje de productos y el inventario de piezas técnicas. En el otro salón se hallaban los vendedores. Ninguno de esos grupos tenía un supervisor. Todos ellos eran subordinados directos de Pedro.
La conversación con Pedro Enseguida Sergio fue presentado con Pedro, quien le contó cómo había emprendido solo el negocio y cómo lo transformó en una empresa de 50 funcionarios. En la conversación hubo dos interrupciones. En la primera, un funcionario decía que no lograba encontrar cierto tipo de tornillo. El empresario respondió que la pieza estaba “en la repisa 25-B del inventario”. En la segunda, un ingeniero fue a preguntar al jefe cómo quería que se proyectara un detalle de un nuevo producto. Entonces se suspendió la entrevista, porque Pedro fue a trabajar en ese producto. Más tarde continuó la conversación. Pedro afirmó que el objetivo de la empresa en el año en curso era siempre tener ingresos mayores a los del año anterior. La compañía no tenía ningún programa de capacitación de los funcionarios. Había dos beneficios, además de los obligatorios por ley: un programa de crédito a intereses irrisorios, para la compra de inmuebles o automóviles, y participación en las utilidades de la empresa,  proporcional al salario. Más tarde, Marcos dijo que a pesar de los beneficios había cierta insatisfacción entre los funcionarios porque Pedro era un patrón duro, que vivía dando órdenes y era muy impaciente cuando veía que alguien no estaba haciendo nada. Uno de los principales ingenieros de la empresa había renunciado por estas razones. El despacho de contabilidad que la empresa había contratado se encargaba de los procedimientos de administración de personal. Por fin, Pedro preguntó: —Y entonces, Sergio, ¿cómo ve la situación? Sergio propuso elaborar un informe y Pedro estuvo de acuerdo. Para hacer el informe, Sergio conversó con un cliente, director de un gran hospital, quien dijo que estaba satisfecho con la empresa, pero que la atención podría ser mejor. En ocasiones, cuando se requería asistencia respecto del uso de los productos, los funcionarios de la compañía tardaban en llegar y el servicio tenía que hacerse de nuevo. El hospital tenía otros proveedores que eran mucho más rápidos y cuidadosos. Además, las empresas multinacionales poderosas también actuaban en ese mercado. La ventaja de AM era la cercanía con los clientes, pero esa ventaja se perdería si las multinacionales aprendían a tener un contacto más cercano con ellos. La compañía de Pedro también se vería amenazada si no era capaz de ir al ritmo de la evolución de la tecnología.
El informe de Sergio Ayer, Sergio terminó su informe, que era muy conciso y directo, y lo envió a Pedro. En el informe, Sergio elogió el crecimiento de la compañía y dijo lo que era evidente: faltaba un mínimo de organización. La empresa debía tener tres departamentos: ingeniería o proyectos, montaje y ventas. La asistencia a los clientes podría quedar en el área de ventas, a fin de reforzar la cercanía con los clientes. El objetivo que Pedro había mencionado era muy simple, escribió Sergio. En su opinión, la empresa debería lograr un conjunto de objetivos más amplios y ambiciosos. Tener ganancias era importante, pero no lo era todo. En la parte final del informe, Sergio abordó el papel de Pedro como ejecutivo principal. Pedro podía y debería dedicarse a los asuntos prioritarios, en vez de cuidar de los tornillos en la repisa.
La reacción de Pedro Hoy, Sergio fue a conversar con Pedro sobre el informe. —Sergio, usted tiene razón, esto yo ya lo sé (mostrando el informe), ya lo percibí. Sin embargo, usted olvidó algunos puntos importantes. Quien desarrolló esos productos fui yo y quien da seguimiento a la tecnología soy yo. Creo que soy muy capaz de cuidar los aspectos más importantes de la empresa. De su informe sólo me gustó la parte en la que habla de las ganancias. Hay mucha teoría en el informe. Eso puede funcionar en las grandes empresas multinacionales que usted atiende, pero no aquí. En mi empresa, la teoría es dar resultados, y es eso lo que está sucediendo. Permítame decirle que todo va a quedar tal como está. La empresa es mía y yo hago con ella lo que yo quiera. —Bien Pedro, entonces tengo el derecho de saber: ¿por qué me llamó? —Bueno, Marcos lo propuso y yo estuve de acuerdo. Sólo quería tener una visión de alguien externo. Sergio, por favor mándenos la cuenta de sus honorarios. Fue un placer conocerlo. Hasta luego.

Preguntas

 1. En su opinión, ¿cuáles deberían ser los objetivos de la empresa? ¿Qué papel debería desempeñar Pedro?

-Era obvio que segun habia visto sergio la empresa faltaba un poco de organización ya que aunque todo aparentemente marchaba bien, la mercancía y eso traería consecuencia a la empresa así, que en lugar de pensar en seguir generando ganancia, era importante capacitar a su personal.


-Para nosotros al igual que Sergio. Pedro debería ser ejecutivo principal.

 2. Si usted fuera Sergio, ¿cómo habría presentado el informe a Pedro? ¿Intentaría usted convencerlo?

Si hubiéramos sido Sergio lo haríamos de la misma manera ya que a fin de cuenta lo que le pasaba allí a Pedro solo le importaba la ganancia que obtenía de la empresa y los conocimientos que solo el tenía.

Si hubiese tratado de convencerlo aunque se veía que era un hombre muy brusco y recto con las decisiones que tomaba aunque el mismo sabia que algo no estaba marchando bien, pero no quería admitirlo.

 3. ¿Defendería usted las teorías que atacó Pedro?

si

4. Si usted fuera Pedro, ¿cómo evaluaría el informe de Sergio? 

Lo tomaría en cuenta y trataría de mejorar el personal, capacitando. para que todos fueran eficaces y puedan atender a los clientes y no tener que llevar todo acabo yo solo, asi todo marchaba bien dentro de la empresa.

5. ¿Cómo se explica el comportamiento de Pedro?

El comportamiento de pedro era autoritario, esto lo hace sentir grande en su empresa y por eso se comporta de esa manera.

6. ¿Debería Sergio haber hecho algo para evitar lo sucedido?

Consideramos que sergio cumplió con el encargo que fue contratado. Hizo su informe y lo reporto al propietario, de este dependia  si aplicaba los cambios o no.

Caso No.4 Indicadores de desempeño

La fábrica de chocolates Europa Confeitaria comenzó como una empresa familiar en un país europeo a mediados del siglo pasado. Hoy forma parte de una gran corporación multinacional. Su especialidad es el chocolate industrial, la materia prima de los chocolatiers, es decir, de los expertos chocolateros fabricantes de dulces y confiteros. La fábrica desarrolló diversos tipos de chocolate industrial para atender a sus clientes no sólo en Europa, sino también en Estados Unidos y Japón. En la actualidad se producen 400 tipos de chocolates. Fabricación de chocolate El cacao proviene de países tropicales, en especial de Costa de Marfil, Ghana, Indonesia y Brasil. Al llegar, los sacos de la semilla se apilan en un almacén. El proceso de fabricación comprende 10 pasos. Sólo el primero (la mezcla) es manual. Los sacos de cacao provenientes de distintos lugares se vacían en forma manual en un gran embudo. La mezcla define el gusto del producto y debe elegirse con cuidado. Después de esa etapa, el proceso es totalmente automatizado y consiste en procesar la masa de cacao para transformarla en chocolate. A los ocho primeros pasos se les llama de preparación del cacao, y los dos últimos, de manufactura fina. La necesidad de indicadores de desempeño De ser posible, la fábrica de chocolate debe mejorar su posición en el mercado. La empresa tiene una posición importante, pero la administración y los empleados están conscientes de que la competencia está aumentando. Para enfrentarla, la compañía ha dedicado un gran esfuerzo a mejorar en forma continua todos los aspectos de sus operaciones. En consecuencia, surgió la necesidad de evaluar esos esfuerzos para saber si están produciendo los resultados esperados. La administración entendió que la forma adecuada de hacer eso es utilizar indicadores de desempeño. El presidente dijo: —Para ser capaces de dar seguimiento y evaluar nuestro desempeño, necesitamos con urgencia indicadores relevantes. Se contrató a un consultor externo con el propósito de que ayudara a desarrollar indicadores de desempeño para las áreas de producción y apoyo operativo. En la primera reunión del consultor con los ejecutivos, se llegó al consenso de que la misión de la empresa era “ser la mejor del mercado del chocolate industrial, reconocida como la principal proveedora, por medio de la calidad de sus recursos humanos y de la excelencia de sus prácticas de administración”.

Los indicadores 

En reuniones sucesivas con ejecutivos y funcionarios se crearon indicadores de desempeño generales y específicos del ramo del chocolate.
• Indicadores generales: confianza de los clientes, rendimiento/rentabilidad, eficiencia de los procesos productivos, existencias estratégicas, calidad de las materias primas, absentismo, higiene y responsabilidad en relación con el ambiente.
•  Indicadores específicos: fluidez de la masa de cacao en los diferentes puntos del proceso de fabricación, textura de la masa, finura del chocolate.

Implantación

Desde hace ya algunos meses, los funcionarios han estado utilizando los indicadores de desempeño para supervisar las operaciones en sus áreas. La administración considera que la elección de los indicadores y su utilización han tenido un éxito extremo.

Preguntas 

1. ¿Por qué la misión de la empresa se puso a discusión en el desarrollo de los indicadores de desempeño?

Porque la fabrica de chocolate debe mejorar su posición en el mercado. La empresa tiene una posición importante, pero la administración y los empleados están conscientes de que las competencias están aumentados.

 2. ¿Son los indicadores elegidos los más apropiados para controlar el desempeño de la empresa? ¿Cubren todos los aspectos relevantes que deberían controlarse? Justifique su respuesta, haciendo uso de los conceptos y modelos de evaluación de desempeño presentados en el capítulo 21 de este libro.

-Si son los indicadores apropiados para controlar, porque han tomado lo mas importante, que son la confianza con los clientes, rendimientos, rentabilidad, eficiencia de los procesos producidos, existencia estratégicas, calidad de la materia primas, higiene y responsabilidad en relación con el ambiente, entre otras cosas.

-Si cubren todos los aspectos por tal razón, la empresa ha conseguido tener tanto éxito.

 3. Una institución (por ejemplo, un ayuntamiento, banco, facultad de administración) desea desarrollar indicadores de desempeño semejantes a los de la fábrica de chocolates. Sugiera por lo menos dos indicadores generales y dos específicos para el ramo y para la empresa que usted eligió.

Bueno uno de ellos sería confianza con los clientes, cuando se trata de bancos, existencia y estrategas.
Indicadores específicos
cumplimientos de las condiciones  pactadas eficacia en la gestión

Caso No. 1 A fin de cuentas ¿Quien Manda aquí?

 Recién casado, Ricardo abandonó su empleo para abrir una tienda de materiales deportivos en una calle de mucho movimiento en un barrio comercial de la capital. La empresa creció rápidamente. En pocos años, Ricardo abrió filiales de la tienda y compró una pequeña fábrica para producir sus propios uniformes deportivos. La fábrica se convirtió en un negocio muy lucrativo, porque Ricardo se volvió proveedor de otras tiendas independientes, de cadenas de tiendas de material deportivo y de diversos equipos. Cerca de 10 años después de haber comenzado, Ricardo abandonó el comercio para dedicarse por completo a la industria. La administración de los negocios absorbía todo su tiempo y Ricardo tuvo que sacrificar sus estudios, interrumpiéndolos en el primer año de Economía. Sin embargo, sus dos hijos, Sergio y Alberto, fueron educados desde pequeños para asumir las riendas de la empresa. Cuando eran adolescentes, su padre los involucró en los negocios. Ambos se formaron en la administración y Ricardo se las arregló para que tuvieran prácticas en el exterior. Alrededor de 25 años después de haber empezado, Ricardo era el propietario de un gran negocio de uniformes deportivos, que ahora tenía un nuevo tipo de clientes: otros fabricantes de materiales deportivos, que le compraban para vender con su propia marca. Diversos proveedores competían por los mismos clientes. Sergio y Alberto administraban la empresa, ahora estabilizada. Se dedicaban en especial a las actividades de marketing y finanzas; Ricardo se concentraba en las decisiones de producción y elección de productos, además de los contactos con los clientes grandes y tradicionales. No obstante, ya no era necesario que dedicara tanto tiempo como antes. Todo funcionaba relativamente bien para Ricardo y sus competidores antes de la era de la globalización. Cuando llegaron las grandes empresas multinacionales de material deportivo, la competencia se volvió extremadamente exasperante. Al contar con un gran poder adquisitivo, proveedores de bajo costo y agresivas ofertas de patrocinios para los equipos deportivos, y al estar en extremo preocupadas por la competitividad, esas firmas comenzaron a moldear el mercado de acuerdo con sus intereses. Ese movimiento coincidió con la evolución de la tecnología en las fibras para telares, que la empresa de Ricardo compraba a los proveedores multinacionales. R icardo se vio obligado a hacer grandes innovaciones en su parque industrial a fin de seguir el ritmo de la tecnología y los nuevos patrones creados por la apertura del mercado. Al exigir grandes inversiones, esas innovaciones lo obligaron a buscar un financiamiento, lo que dejó a la empresa en una situación financiera muy delicada. A finales de la década de 1990, gran parte de los ingresos estaban comprometidos con el pago de los intereses. La crisis económica y el fortalecimiento del dólar contribuyeron a que la situación fuera todavía más difícil en el mercado interno, aunque había facilitado la exportación que la empresa hacía a pequeña escala. D urante los últimos cinco años, las relaciones entre Ricardo y sus dos hijos se volvieron tensas, para desaliento de Alice, la madre y del resto de la familia. Al ver cómo se deteriora la empresa, Sergio y Alberto pretenden que su padre abandone los negocios y que deje la empresa en sus manos, alegando que estudiaron y se prepararon profesionalmente para administrarla y que la época del padre ya pasó. Ricardo ha tenido serios conflictos con sus hijos por este motivo. Tras muchas discusiones, Alberto, el hijo mayor, lo convenció de explorar otros mercados; desarrolló nuevos productos y se convirtió en proveedor de otros tipos de clientes, que venden ropa de marca en los centros comerciales. Ese mercado parece tener un gran potencial. El éxito animó a Alberto, que ahora cree tener un argumento fuerte para discutir con su padre. Para evitar que el conflicto se agrave, Ricardo estuvo de acuerdo en encargarse del abastecimiento de materias primas y de la producción. Sin embargo, no logra dejar de ocuparse del desarrollo de productos, ventas, finanzas y administración general de la empresa que los dos hijos se disputan con él. Hace poco tuvieron una seria discusión debido a la propuesta que los hijos hicieron de contratar a un consultor de administración.

  Con frecuencia, Ricardo se pregunta: —A fin de cuentas, ¿quién debe mandar aquí? ¿Yo, que creé este negocio gracias al cual mis hijos nacieron y crecieron, o ellos? Ellos alegan que estudiaron administración y están más preparados que yo para resolver los problemas de la empresa. Incluso dicen que mi experiencia ya no vale nada hoy en día. No quiero agravar el conflicto, pero tampoco quiero abandonar la compañía por completo. ¿Y qué es eso de traer a un consultor? ¿Qué puede saber ese tipo, si nunca se ha involucrado en los negocios? 

Preguntas

¿Cuáles son las causas principales del conflicto entre Ricardo y sus hijos?

La disputa de la gerencia o en si el mando de la compañía

¿Quién debe “mandar” en la empresa?

Son los hijos de Ricardo, ya que traen nuevos conceptos que pueden mejorar la situación de la empresa, e innovar respecto a la logística y diseños.

¿Cuál es el peso relativo de la experiencia y de la educación formal en el proceso de administrar la empresa?

 La experiencia es una manera de fortalecer los conocimientos actuales así que el peso relativo para mi  se igualan ene este nivel.

¿Considera usted que es necesario un consultor? ¿Qué papel tendría? ¿Cómo convencería usted a Ricardo de la necesidad de un consultor?

1. Sí, porque puede proveer una visión distinta de las actividades de la empresa.

2. El papel del auditor seria ayudar a los directores de la empresa a identificar y evaluar algunos posibles bloqueos u oportunidades  que existen para mejorar en la empresa, con la meta de generar programas de acción y cambios específicos en los procesos, pudiendo así incrementar la rentabilidad del negocio y las probabilidades de mejorar

3. Convenceríamos a Ricardo dándole a entender que un consultor o auditor, traería nuevas oportunidades y una visión distinta de mejora para la empresa y su disputa con sus hijos, logrando mejoría y mayor productividad en la empresa.

¿Cuáles son las consecuencias previsibles de que Ricardo continúe administrando la empresa?

La empresa se iría a la quiebra ya que el mercado de oferta y demanda se ha expandido considerablemente y al mantenerse con los mismos productos sus ingresos han de disminuir.

¿Cuáles son las consecuencias previsibles de que los hijos se queden con la em- presa?

La empresa perdería su esencia y antigüedad. Ya que se cambiaría toda la temática he incluso los productos.

Se cambaría toda la temática de trabajo y promociones para obtener mayor productividad.

¿Cuáles son las consecuencias previsibles de que no haya un acuerdo entre las dos partes?

Que al no ponerse de acuerdo la empresa se pudiera arruinar al cada uno querer seguir sus objetivos crearían caos en la empresa, ocasionarían daño en el capital humano y monetario de la empresa.

¿Conoce usted casos semejantes a éste?

Si, ya que en la zona en que resido se ven muchas familias crean empresas y compañías y capacitan a sus hijos para que ellos administren las mismas en un  futuro.

En caso afirmativo, ¿cuál fue el desenlace?

Las compañías y empresas los padres, terminan siendo herencia de los hijos.

Ejercicio del Capitulo 2: Consejos de Jetrô

   

La historia se sitúa en el siglo _XIV a. C. Con Moisés como líder, alrededor de 600,000 hebreos salieron de Egipto en busca de la Tierra Prometida hacía ya algún tiempo. Ayer hubo una batalla contra los amalecitas. Moisés está muy cansado, pues tuvo que quedarse todo el tiempo en la cima de una colina, sosteniendo en alto la vara de Dios para que los hebreos ganaran la batalla. Menos mal que Aarón y Hur estaban ahí para ayudarlo, sosteniendo sus brazos.

Hoy, Moisés recibe la visita de Jetró, su suegro. No habla mucho con él, pues desde la mañana hasta la tarde recibe a las personas del pueblo, que hacen una fila aparentemente interminable. Moisés casi no tiene tiempo para nada más. Jetró observa que Moisés  resuelve todos los problemas que las personas le llevan.

Al terminar la tarde, Jetró lleva a Moisés hasta lo alto de la colina, donde pueden conversar sin interrupciones.

—Moisés —pregunta Jetró—, ¿por qué tienes que juzgar personalmente todos esos casos que te traen? ¿Qué quieren todas esas personas?

—Bien, Jetró, lo que las personas quieren escuchar de mí es la interpretación de la voluntad y las leyes de Dios.

—Pero así ya no te queda tiempo para cuidar de los asuntos realmente importantes. ¿Por qué no mandas a otros a hacer ese servicio? ¿Has pensado qué pasaría si todo el mundo quisiera hablar contigo?

—Pues ése es mi deber, Jetró. Imagina qué pasaría si otros hicieran algo mal.

—Eso no debe preocuparte, Moisés. Elige a personas competentes y crea un sistema jerárquico. Forma grupos de 10 asistentes para que hablen directamente con el pueblo. Para cada 10 grupos de 10 asistentes, designa a un jefe de grupo, que será responsable de analizar los casos que los asistentes no supieron resolver. Para cada grupo de 10 jefes de grupo, designa a un supervisor, que será el jefe de 100 y resolverá los problemas que los jefes de grupo no supieron resolver. Finalmente, para cada grupo de 10 supervisores, nombra a un jefe, que será el jefe de 1,000 y resolverá los problemas que los supervisores no supieron resolver. De este modo, tú sólo tendrás que ocuparte de los problemas que los jefes de 1,000 no logren solucionar. Eso te va a dejar tiempo para que te dediques a lo que es realmente el trabajo de un líder.

—Jetró, ¿quién dice que ellos serán capaces de resolver problemas?

—Moisés, capacita a ese personal. Enséñales la ley y dales las directrices para aplicarla. Hazlos responsables. Avisa a todos que de ahora en adelante es a ellos a quienes tienen que buscar. Aprende a delegar, Moisés.

—¿Es como hacer una selección?

—Busca a la gente que sabes que es más competente. Pide al pueblo que elija a otros y de esta manera forma un equipo.

—Jetró, seguiré tu consejo, pero todavía tengo mis miedos. ¿Y si ellos no aceptaran esa responsabilidad?

—Bueno, Moisés, tú conversas con Dios de vez en cuando, o por lo menos es lo que tú dices. Él sabrá aconsejarte mejor.

Al día siguiente Jetró, el primer consultor de ejecutivos de la historia, regresó a casa.

Preguntas

1.     En esencia, ¿qué recomendó Jetró a Moisés?

Que delegara algunas de sus funciones para que moisés tuviera mas tiempo disponibles para otras asignaciones

2.     ¿Cuáles son las condiciones para que las recomendaciones de Jetró funcionen?

Que el pueblo acertare esa decisión. 

Que los lideres escogidos posean la sabiduría para guiar al pueblo.

La aprobación de Dios 

3.     ¿Está usted de acuerdo con las recomendaciones de Jetró o sugiere otras opciones?

Sí, porque para dirigir 600,000 personas con diferentes puntos de vistas es necesario más d unas persona

4.     ¿Cree usted que algunas personas rechazarían la responsabilidad de auxiliar a Moisés?

¿Qué propondría usted para persuadir a los que la rechacen? ¿O se quedaría usted solamente con los que aceptaran?

1. Si

2. No utilizaría nada ya que ese trabajo de ser por vocación más que por servicio

3. Si, es preferible solo quedarse con los que acepten porque esas personas pondrán todo de si para ejercer estas tareas conforme a la voluntad de Dios

5.     En su opinión, ¿la recomendación sigue siendo actual?

Si, todas las organizaciones de hoy en día están constituidas por jerarquías de mando y delegaciones de funciones.

6.     Ya han pasado 33 siglos desde aquella tarde en la colina del desierto. Muchos ejecutivos todavía no saben, no logran o no quieren delegar. ¿Por qué?

     Por miedo a que se pierda el control de la empresa u organización

     Por fallar en sus cargos

     Por intereses personales

Exposición Magistral: Planeacion

  En esta exposición estuvimos compartiendo: Que es la planeacion? Su concepto? En que consiste? entre otras cosas primordiales de la planeacion. mas abajo le dejo el material de apoyo utilizado en la exposición.

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