Recién casado, Ricardo abandonó su empleo para abrir una tienda de materiales deportivos en una calle de mucho movimiento en un barrio comercial de la capital. La empresa creció rápidamente. En pocos años, Ricardo abrió filiales de la tienda y compró una pequeña fábrica para producir sus propios uniformes deportivos. La fábrica se convirtió en un negocio muy lucrativo, porque Ricardo se volvió proveedor de otras tiendas independientes, de cadenas de tiendas de material deportivo y de diversos equipos. Cerca de 10 años después de haber comenzado, Ricardo abandonó el comercio para dedicarse por completo a la industria. La administración de los negocios absorbía todo su tiempo y Ricardo tuvo que sacrificar sus estudios, interrumpiéndolos en el primer año de Economía. Sin embargo, sus dos hijos, Sergio y Alberto, fueron educados desde pequeños para asumir las riendas de la empresa. Cuando eran adolescentes, su padre los involucró en los negocios. Ambos se formaron en la administración y Ricardo se las arregló para que tuvieran prácticas en el exterior. Alrededor de 25 años después de haber empezado, Ricardo era el propietario de un gran negocio de uniformes deportivos, que ahora tenía un nuevo tipo de clientes: otros fabricantes de materiales deportivos, que le compraban para vender con su propia marca. Diversos proveedores competían por los mismos clientes. Sergio y Alberto administraban la empresa, ahora estabilizada. Se dedicaban en especial a las actividades de marketing y finanzas; Ricardo se concentraba en las decisiones de producción y elección de productos, además de los contactos con los clientes grandes y tradicionales. No obstante, ya no era necesario que dedicara tanto tiempo como antes. Todo funcionaba relativamente bien para Ricardo y sus competidores antes de la era de la globalización. Cuando llegaron las grandes empresas multinacionales de material deportivo, la competencia se volvió extremadamente exasperante. Al contar con un gran poder adquisitivo, proveedores de bajo costo y agresivas ofertas de patrocinios para los equipos deportivos, y al estar en extremo preocupadas por la competitividad, esas firmas comenzaron a moldear el mercado de acuerdo con sus intereses. Ese movimiento coincidió con la evolución de la tecnología en las fibras para telares, que la empresa de Ricardo compraba a los proveedores multinacionales. R icardo se vio obligado a hacer grandes innovaciones en su parque industrial a fin de seguir el ritmo de la tecnología y los nuevos patrones creados por la apertura del mercado. Al exigir grandes inversiones, esas innovaciones lo obligaron a buscar un financiamiento, lo que dejó a la empresa en una situación financiera muy delicada. A finales de la década de 1990, gran parte de los ingresos estaban comprometidos con el pago de los intereses. La crisis económica y el fortalecimiento del dólar contribuyeron a que la situación fuera todavía más difícil en el mercado interno, aunque había facilitado la exportación que la empresa hacía a pequeña escala. D urante los últimos cinco años, las relaciones entre Ricardo y sus dos hijos se volvieron tensas, para desaliento de Alice, la madre y del resto de la familia. Al ver cómo se deteriora la empresa, Sergio y Alberto pretenden que su padre abandone los negocios y que deje la empresa en sus manos, alegando que estudiaron y se prepararon profesionalmente para administrarla y que la época del padre ya pasó. Ricardo ha tenido serios conflictos con sus hijos por este motivo. Tras muchas discusiones, Alberto, el hijo mayor, lo convenció de explorar otros mercados; desarrolló nuevos productos y se convirtió en proveedor de otros tipos de clientes, que venden ropa de marca en los centros comerciales. Ese mercado parece tener un gran potencial. El éxito animó a Alberto, que ahora cree tener un argumento fuerte para discutir con su padre. Para evitar que el conflicto se agrave, Ricardo estuvo de acuerdo en encargarse del abastecimiento de materias primas y de la producción. Sin embargo, no logra dejar de ocuparse del desarrollo de productos, ventas, finanzas y administración general de la empresa que los dos hijos se disputan con él. Hace poco tuvieron una seria discusión debido a la propuesta que los hijos hicieron de contratar a un consultor de administración.
Con frecuencia, Ricardo se pregunta: —A fin de cuentas, ¿quién debe mandar aquí? ¿Yo, que creé este negocio gracias al cual mis hijos nacieron y crecieron, o ellos? Ellos alegan que estudiaron administración y están más preparados que yo para resolver los problemas de la empresa. Incluso dicen que mi experiencia ya no vale nada hoy en día. No quiero agravar el conflicto, pero tampoco quiero abandonar la compañía por completo. ¿Y qué es eso de traer a un consultor? ¿Qué puede saber ese tipo, si nunca se ha involucrado en los negocios?
Con frecuencia, Ricardo se pregunta: —A fin de cuentas, ¿quién debe mandar aquí? ¿Yo, que creé este negocio gracias al cual mis hijos nacieron y crecieron, o ellos? Ellos alegan que estudiaron administración y están más preparados que yo para resolver los problemas de la empresa. Incluso dicen que mi experiencia ya no vale nada hoy en día. No quiero agravar el conflicto, pero tampoco quiero abandonar la compañía por completo. ¿Y qué es eso de traer a un consultor? ¿Qué puede saber ese tipo, si nunca se ha involucrado en los negocios?
Preguntas
¿Cuáles son las causas principales del conflicto entre Ricardo y sus hijos?
La disputa de la gerencia o en si el mando de la compañía
¿Quién debe “mandar” en la empresa?
Son los hijos de Ricardo, ya que traen nuevos conceptos que pueden mejorar la situación de la empresa, e innovar respecto a la logística y diseños.
¿Cuál es el peso relativo de la experiencia y de la educación formal en el proceso de administrar la empresa?
La experiencia es una manera de fortalecer los conocimientos actuales así que el peso relativo para mi se igualan ene este nivel.
¿Considera usted que es necesario un consultor? ¿Qué papel tendría? ¿Cómo convencería usted a Ricardo de la necesidad de un consultor?
1. Sí, porque puede proveer una visión distinta de las actividades de la empresa.
2. El papel del auditor seria ayudar a los directores de la empresa a identificar y evaluar algunos posibles bloqueos u oportunidades que existen para mejorar en la empresa, con la meta de generar programas de acción y cambios específicos en los procesos, pudiendo así incrementar la rentabilidad del negocio y las probabilidades de mejorar
3. Convenceríamos a Ricardo dándole a entender que un consultor o auditor, traería nuevas oportunidades y una visión distinta de mejora para la empresa y su disputa con sus hijos, logrando mejoría y mayor productividad en la empresa.
¿Cuáles son las consecuencias previsibles de que Ricardo continúe administrando la empresa?
La empresa se iría a la quiebra ya que el mercado de oferta y demanda se ha expandido considerablemente y al mantenerse con los mismos productos sus ingresos han de disminuir.
¿Cuáles son las consecuencias previsibles de que los hijos se queden con la em- presa?
La empresa perdería su esencia y antigüedad. Ya que se cambiaría toda la temática he incluso los productos.
Se cambaría toda la temática de trabajo y promociones para obtener mayor productividad.
¿Cuáles son las consecuencias previsibles de que no haya un acuerdo entre las dos partes?
Que al no ponerse de acuerdo la empresa se pudiera arruinar al cada uno querer seguir sus objetivos crearían caos en la empresa, ocasionarían daño en el capital humano y monetario de la empresa.
¿Conoce usted casos semejantes a éste?
Si, ya que en la zona en que resido se ven muchas familias crean empresas y compañías y capacitan a sus hijos para que ellos administren las mismas en un futuro.
En caso afirmativo, ¿cuál fue el desenlace?
Las compañías y empresas los padres, terminan siendo herencia de los hijos.
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